2012年春節(jié)，紅孩子公司的董事長兼CEO徐沛欣在給員工的信里這樣寫道：“乍冷的寒冬對于一直練內(nèi)功的我們不會有凍傷風險，資本追投引發(fā)的過冬論很正常，對于主動轉(zhuǎn)型并順利完成的公司，就像一條疏通了擁堵的道路，提供了更好的駕乘機會，這才是我希望大家知道的。”

　　紅孩子，這家曾經(jīng)風光無限、呼聲最高、年增長率高達300%、被認為最有可能率先上市的母嬰電子商務公司，在被很多認為淡出視線并深感惋惜的外界聲音里低調(diào)了兩年多。在這幾年中，紅孩子也在“避鋒芒”中完成了自身的重大轉(zhuǎn)身：隨著2011年最后一季度的結(jié)束，這家以直郵目錄起家的公司完全轉(zhuǎn)型成為一家完整的電子商務公司。目錄事業(yè)部取消，分別并入母嬰和繽購的營銷部門，而目錄的形式也將告別銷售功能，而成為老客戶精準營銷的渠道和工具。

　　與此同時，在母嬰之外，主打化妝品、食品、家居等品類的“繽購網(wǎng)”獨立上線。數(shù)字上的業(yè)績表明，2011年紅孩子公司用戶累計突破400萬，銷售額15億元，母嬰占58%，繽購占總額的42%。

　　相對于紅孩子之前的體量和增速比例來說，這并不是什么特別厲害的數(shù)字，但是這家電商公司所經(jīng)歷的峰谷和節(jié)奏因為低估了互聯(lián)網(wǎng)世界的變化速率而喪失了最佳時機，同時也正是由于曾經(jīng)跑得很快而使它大而不倒，讓很多人有所借鑒和想象。

　　而紅孩子公司也在低調(diào)和收斂中重新歸來。

　　內(nèi)部的節(jié)點

　　對紅孩子的復盤推演，要從紅孩子是一家以目錄起家的企業(yè)開始。今天，紅孩子變成一家電子商務公司，過程中勢必遭遇了很多沖突和挑戰(zhàn)。大家似乎都有一個疑問，為什么紅孩子不早變？

　　據(jù)了解紅孩子內(nèi)部的人表示，紅孩子其實最早想做電子商務，2004年成立之初，剛好是Amazon市值最低的時候，雖然相信“讓商務電子化一定會提高效率”，但是當時沒有摸清方法和模式，因此從目錄起家。

　　但是從微觀市場看，母嬰的生意有天然的問題。小孩的消費能力從0-3歲，其實真正從一到兩歲半雖然用戶的黏性非常強，但是時間非常短。

　　2007年開始紅孩子在戰(zhàn)略上決定做品類的擴張，“我們這個品類擴張其實跟別人做品類擴張還是不一樣的，經(jīng)過兩道，”徐沛欣如數(shù)家珍地說，“一個是我們拿更多的產(chǎn)品滿足小孩媽媽的需求，比如把媽媽化妝、食品做起來，當有一定的基礎的時候，通過化妝和食品擴展到未婚的女性而讓她們成為我的客戶，從而在戰(zhàn)略上不再跟不同的母嬰行業(yè)來競爭，而是提前獲取服務，這是公司的一個既定戰(zhàn)略問題；另一個就是從母嬰行業(yè)的市場角度出發(fā)，從客戶的黏性出發(fā)，以及如何能為客戶做服務的角度出發(fā)，來調(diào)整品類決策和戰(zhàn)略，這其實是紅孩子發(fā)展的第二步。”

　　急速擴張的過程中，肯定會遭遇各種不平衡，這是一定的。徐沛欣也直言，隨著企業(yè)越來越大，這種試錯成本也越來越高。在“從單品類轉(zhuǎn)成多品類，在多品類其中做垂直的專業(yè)性”的過程中，其實這個“專業(yè)性”，就是通過試錯學習到的。

　　快速的品類擴張，紅孩子上過兩個后來被證明是失敗的品類：藥品和奢侈品。直到今天，徐沛欣看到一些醫(yī)藥電子商務的崛起，還會觸景生情想起當初的試錯，“小兒止咳片，易可鋅雖然顧客很需要，但我們也需要藥品牌照，我們逐漸才知道，這個品類是如此規(guī)范化，規(guī)范到你根本不能做全國，網(wǎng)上做和線下做完全不一樣，藥監(jiān)局規(guī)定必須在銷售當?shù)赜袑嶓w藥店。這樣運營起來，企業(yè)的包袱越來越大。”他說。而奢侈品則是因為和本身用戶群的需求并不匹配，上線3個月就以下線告終。

　　從某種意義上講，電商圈做錯戰(zhàn)略的不多，但是能把戰(zhàn)略執(zhí)行好的很少。“雖然有試錯，但我覺得從大戰(zhàn)略上講，紅孩子沒有什么錯誤。”徐沛欣認為，“不過在執(zhí)行戰(zhàn)略上，開著飛機修飛機，確實比我們預計的時間要晚”。

　　和很多電商資深人士遺憾的一樣，紅孩子的“電商轉(zhuǎn)型”的確晚了一些。

　　其實直到2010年，“目錄銷售”對整體業(yè)績貢獻了9億元，占到總收入的60%。但是在行業(yè)大勢基本上能預測電商發(fā)展的時候，這家公司顯然低估了互聯(lián)網(wǎng)大潮的變遷速率。下線DM的大幅萎縮，才讓紅孩子準備快速完成從目錄業(yè)務向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的轉(zhuǎn)移。

　　怎么轉(zhuǎn)？傳統(tǒng)的采購體系根深蒂固，但是電子商務的呈現(xiàn)方式不一樣，目錄原來的營銷周期是兩個月，而電商網(wǎng)站是一周甚至更短。一撥采購的時候，應對目錄的那個銷售庫存是一個周期，應對網(wǎng)站的變了，幾乎每天都要開始跟品牌商去進行庫存、促銷方式、價格的溝通。

　　因此，雙重脅迫之下勢必要導入新系統(tǒng)，要完成網(wǎng)站新的一輪的架構(gòu)和建設，以及互聯(lián)網(wǎng)人才的引進。當時做新系統(tǒng)構(gòu)架的時候，是由職業(yè)經(jīng)理人和公司的業(yè)務大牛等一撥人，同時放進項目組里搭建新的系統(tǒng) …… 幾番調(diào)整下來，不斷的推翻和重復，除了“慢半拍”之外，限制了業(yè)務的發(fā)展，內(nèi)耗之嚴重也難以掩蓋。

　　所幸的是，現(xiàn)在“目錄”并未完全剝離，而是成為一個和客戶溝通的營銷手段，公司在完成轉(zhuǎn)身之后，還在2011年時推出了在母嬰之外的另一個B2C平臺“繽購網(wǎng)”。目前，紅孩子公司的線上業(yè)務是在兩條腿走路，一是保持以主營母嬰產(chǎn)品的紅孩子網(wǎng)站，目標客戶為媽媽們，二是以及定位于化妝品、家居、食品、廚房用品及保健品的繽購網(wǎng)商城，目標鎖定年齡層更廣泛的女性群體。

　　行業(yè)的推演

　　Amazon的低迷決定了這個企業(yè)的創(chuàng)始基因，這只是一個開始。紅孩子這些年的光輝和暗淡，都離不開產(chǎn)業(yè)大勢和其強勁的作用力。

　　“我覺得紅孩子走的路徑一直都比別人快，我們走過的路，別人一樣會走過。”徐沛欣這樣認為。紅孩子本身的成長，和整個電子商務的發(fā)展環(huán)境，是一整條相輔相成的邏輯和線索。如果畫一個坐標軸，你會發(fā)現(xiàn)，在很多步驟和頻率上，紅孩子實際是快人一步，但是因為沒有抓住轉(zhuǎn)型的一個最關鍵的時間節(jié)點，丟失了之前爭取的時間成本和行業(yè)優(yōu)勢。

　　2007年前后，正在做全國的規(guī)模擴張的紅孩子拿到了第一筆投資。那個時刻，國內(nèi)電子商務行業(yè)在圖書品類之外，因為母嬰用品而使市場有了新的期望值，當時全國都沒有人做規(guī)模擴張，資本的興奮恰恰成為推動紅孩子加速快跑的動力。

　　隨之而來的，就是上文提到的多品類擴張。只是之前的過程是激烈的內(nèi)部對抗。有的創(chuàng)始人認為應該精耕細作，可以發(fā)展自己品牌的尿褲和奶瓶；而徐沛欣則認為應該通過延展品類來帶動延長用戶的生命周期決策思路的不同和PK也造成了公司的一次變革和放緩而這個時候，阿里和淘寶等字眼才剛剛風生水起。

　　其實電商江湖中，對于紅孩子近年在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)生的問題有不少傳說和演繹，尤其是隨著資本的進入，創(chuàng)始團隊高管的紛紛離開這部分，這勢必帶來了一些輿論土壤。但徐沛欣對此并不在意，“過幾年大家回頭看，一切東西當時間到了的時候，都可以塵埃落定。”

　　在徐沛欣的解釋里，這個2009年被稱為“職業(yè)化”的進程，是徐沛欣希望讓公司更有零售基因，未來更好地往電商轉(zhuǎn)，“我們一切都按照既定方針走，有考核。有的人說我職業(yè)化太早了，我說一切都是正�，F(xiàn)象，鐵打的營盤流水的兵。”不過正如一位紅孩子新近員工在微博里寫的，“頭一次看到，一個企業(yè)在各個重要會議上，第一件事是給那些做過貢獻的老員工鼓掌。”

　　電商的大環(huán)境在2009和2010年被迅速抬高，美國的電子商務的概念和市場也已經(jīng)成熟。紅孩子為了能駕馭這個生意，幾乎和職業(yè)化同時進行了SAP系統(tǒng)的打造。用巨資重整了核心業(yè)務流程，將后臺的品類管理、商品管理、庫房運作、財務結(jié)存等一體化。

　　2010年到2011年，外圍的環(huán)境似乎都在“不斷做加法”：京東在大舉布局物流，但商品的質(zhì)量和物流客訴方面碰到了大量的問題；而凡客的品類擴張讓它飽受了急速的膨脹和庫存的反思；大量團購公司的崛起和倒閉因為資本的瘋砸和降溫，稍微脆弱的公司都死了。

　　就在京東凡客大興物流的時候，紅孩子放棄了物流的部分并且完成了IT系統(tǒng)的重整，真正轉(zhuǎn)身為一個電子商務公司；就在公交車、電梯里、電視上全是電商廣告，而且互聯(lián)網(wǎng)廣告的投放價格水漲船高的時候，紅孩子的投放預算是董事會每個季度討論定向，而且不做流量的廣告，而是將推廣的費用放在新網(wǎng)站“繽購”上。

　　下一步

　　“在如今電子商務紛亂的局面下，我們并不認為大就有價值，而是強和精更有價值。有人覺得我們暗淡，但從自己角度上叫避鋒芒。”

　　盡管徐沛欣在4月剛剛向內(nèi)部再次發(fā)放了一批期權，但在外界看來，紅孩子這家公司正在逐漸淡出視線確實低調(diào)了足有3年，在完成了上述的各種調(diào)整和轉(zhuǎn)身，2011年開始，紅孩子帶著已經(jīng)積累的四五百萬用戶群體開始做品牌，如今更加注重修煉母嬰和繽購的內(nèi)功。“在這種紛亂局面上，我們并不認為大就有價值，是強和精更有價值，所以我們選擇了專業(yè)性。有人覺得我們暗淡，但從自己角度上叫避鋒芒。”徐沛欣說。

　　在他看來，紅孩子的營運指標很好，甚至說“都比別人健康”。據(jù)紅孩子內(nèi)部員工透露，盡管有COO陳爽和CMO田冠勇等大將一線帶隊，但徐沛欣依然保持著非常關心各類數(shù)字的習慣，從品類動銷率、轉(zhuǎn)化率、重復購買率、物流占比等數(shù)字，這些細致的指標他都有衡量。在這些良性數(shù)據(jù)的滾動下，據(jù)了解，2012年紅孩子銷售額將達到15億元。

　　“我們的特質(zhì)化很強”，徐沛欣告訴記者，特質(zhì)化體現(xiàn)在幾個方面，一個方面用戶的90%是女性；第二是和消費者建立了黏性較強的關系，老客戶維持在70%；第三是專業(yè)化，紅孩子公司從2005年開始建的社區(qū)網(wǎng)站，現(xiàn)在大概是70多萬的會員。如今社區(qū)化電子商務的大勢之下，紅孩子卻已經(jīng)深耕多年，也證明了戰(zhàn)略上的遠見。

　　與此同時，品牌廠商能夠在社區(qū)網(wǎng)站上得到他自己的用戶黏性，以及品牌的口碑的成長、發(fā)展等數(shù)據(jù)。2012年，紅孩子和國內(nèi)TOP母嬰專業(yè)雜志已經(jīng)搭好戰(zhàn)略合作框架，還包括一些比如媽媽說、育兒網(wǎng)、寶寶樹等母嬰專業(yè)的論壇。對于紅孩子來說，達成這些合作的目的，就是聯(lián)合起廠商和用戶，將其效益最大化，“沒有直接競爭關系，那這個就是做深度用戶營銷一個非常好的聯(lián)盟。”紅孩子品牌負責人子萱這樣說。

　　徐沛欣告訴記者，不過在廣告投放這一塊，紅孩子現(xiàn)在不是走導流量的模式，而是所有的推廣費用都基于品牌的推廣。

　　不過從業(yè)務層面，紅孩子和繽購現(xiàn)階段主要由COO陳爽和CMO田冠勇帶領深耕和精細化運營。而徐沛欣現(xiàn)階段的任務，是在未來的打法上，似乎他已經(jīng)在從更高層面來考慮未來企業(yè)的路徑。近5-6個月的時間，徐沛欣每周有3天左右時間到公司，其他時候，他跑了香港、上海很多地方和人討論溝通行業(yè)大走向。

　　事實上從外部大環(huán)境看，國內(nèi)電商的寒冬期，以及美國市場對電商、中概股的現(xiàn)狀，下一步存在什么可能性可以突破，是很多人都很迷惑的問題。比如，有沒有可能利用并購的關系或其他的打法無論是亞馬遜和zappos的關系，或是剛剛上演的優(yōu)酷土豆合并事件。視頻行業(yè)在強強聯(lián)手的情況下，擺脫亂戰(zhàn)出現(xiàn)了新寡頭格局。大家都在猜測著在電商行業(yè)，何時才會有所分曉。

　　這兩年，電商行業(yè)有太多的禮花和增長的煙霧彈，但都難逃寒冬和清理，做加法的公司一直是主流，也難得有人安靜下來做減法。對于整個2012年來說，所有調(diào)整已經(jīng)完畢，如何維持住母嬰的優(yōu)勢，以及如何用2-3年做好“繽購”的品牌建設，并深耕精準營銷才是紅孩子歸來的關鍵。不過，面對很多不斷的內(nèi)耗，而導致了向網(wǎng)上轉(zhuǎn)移的那一步落后于人，紅孩子喪失了保持優(yōu)勢的時間，消耗了前面很多“快人一步”的時間成本，這始終是個遺憾。很多時候，踏準節(jié)奏比先人一步更加有效。